4 หนังสือจาก 4 ผู้นำองค์กรระดับโลก

  • by
แชร์บทความ

เรารู้ดีว่าองค์กรขับเคลื่อนด้วย “คน”

แล้วสงสัยไหมว่า องค์กรชั้นนำของโลกที่มีพนักงานมหาศาล…เค้ามีวิธีการบริหารคน-บริหารองค์กรกันอย่างไร?

วันนี้ CareerVisa Digital ขอสรุป “หนังสือพัฒนาองค์กร” ระดับ International Bestseller ทั้ง 4 เล่ม เขียนโดย 4 ผู้นำองค์กรระดับโลก

ที่จะมาเปิดเผยถึงความความสำเร็จเบื้องหลังการ “บริหารองค์กร” ของ Google, Netflix, Bridgewater Associates, และ Opsware

1. Work Rules | โดย Laszlo Bock หัวหน้าผู้บริหารทรัพยากรบุคคลจาก Google

– กระตุ้นให้พนักงานทุกระดับตั้งแต่ล่างสุด ให้หัดคิดแบบ “เจ้าของบริษัท” นอกจากจะรู้สึกถึงความเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทแล้ว ประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้น รวมถึงความพึงพอใจในการทำงานก็มากขึ้น

– ค้นหาความหมายคุณค่าในการทำงานที่แท้จริง โดยลองตัดตัวแปรเรื่องตัวเลขกำไร ลูกค้า ตลาด คู่แข่งออกไปเสียก่อน…อาจพบคำตอบ เชื่อว่าวิธีนี้อาจนำไปสู่การค้นพบนวัตกรรมใหม่ๆ แบบก้าวกระโดดได้

– หาคนเก่งที่สุดแต่แรกแม้จะต้องใช้เวลานานขึ้นก็ตาม เป็นเรื่องที่น่าตั้งคำถามว่า การที่องค์กรทุ่มทรัพยากรมหาศาลไปกับการพัฒนาคน นั่นอาจหมายถึง องค์กรไม่ได้เลือกคนที่ ‘ใช่’ ตั้งแต่แรกรึเปล่า?

– กระตุ้นให้พนักงานออกไป “สอน” คนอื่น เพราะการสอนคือหนึ่งในการเรียนรู้ที่ดีที่สุด (ได้คิดทบทวน เรียบเรียง อธิบาย ตกผลึกทางความคิดในที่สุด)

– แยกการพัฒนาคนออกจากการประเมินผลงาน เพราะทั้งสองอย่างเป็นคนละเรื่องกัน แต่องค์กรอื่นทั่วไปมักจับมารวมกัน

– บางครั้งใช้หลัก Social Norm (บรรทัดฐานทางสังคม) ในการให้ “รางวัล” เช่น แทนที่จะให้รางวัลเป็นตัวเงิน ก็เปลี่ยนไปจัดงานปาร์ตี้สังสรรค์แทน เพราะสร้างความทรงจำได้ดีกว่า แถมยังได้สร้างความสัมพันธ์กับทีมและได้รู้จักตัวตนเพื่อนร่วมงานแต่ละคนมากขึ้นด้วย

ทั้งนี้ Dan Ariely ผู้เขียนหนังสือขายดีระดับโลกอย่าง Predictably Irrational ยังเผยด้วยว่า ในหลายกรณี พนักงานมักมีแนวโน้มจงรักภักดี ขยันทุ่มเท และมีความสุข เมื่อได้รับการปฏิบัติแบบ Social Norm (ไม่ใช่ Market Norm ที่มุ่งแต่ให้เงิน)

2. No Rules Rules | โดย Reed Hastings ผู้ก่อตั้ง Netflix

ปล. หนังสือพัฒนาองค์กรเล่มนี้ได้เขย่าวงการ HR/Business Management มาแล้วถึงความ ‘สุดโต่ง’ ในหลายๆ เรื่อง

– เลือกเฉพาะคนเก่งที่สุด และ จ่ายเงินเดือนแพงที่สุดในตลาด ถึงขนาดแนะนำให้พนักงานออกไปสมัครงานกับบริษัทคู่แข่งเพื่อ “เช็คเงินเดือน” ตัวเอง (Salary Benchmarking)

– คนในบริษัทไม่ใช่ครอบครัว แต่เป็น “ทีมฟุตบอล” ทุกคนมีหน้าที่หลักของตัวเอง และต้องซัพพอร์ตหน้าที่อื่นด้วยเมื่อจังหวะมาถึง (กองหลังก็ยิงประตูได้เมื่อจังหวะมาถึง และสามารถเปลี่ยนตัวผู้เล่นได้เสมอ หากเล่นไม่ดีก็ต้องออกไป)

– อยากเซ็นเช็คอะไรก็เซ็นได้เลย ไม่ต้องรออนุมัติ คุณมีอำนาจเต็มที่ ขอแค่ทุกอย่างต้องทำไปโดยมีผลประโยชน์ของ Netflix เป็นที่ตั้ง

– ลดการควบคุมใดๆ อยากลาพักร้อนวันไหนก็ทำได้เลย (Unlimited Vacation Policy) หรือเบิกงบค่าใช้จ่ายต่างๆ ไปใช้ได้อย่างสบายใจ เช่น เดินทางไปดีลงานกับลูกค้า สามารถนั่งเครื่องบินชั้น Business Class และนอนโรงแรม 5 ดาวได้ตามสบาย…ขอเพียงแค่ต้องตอบให้ได้ว่า ทั้งหมดทำไปเพื่อ Netflix’s best interests

– เมื่อวิกฤติมาถึง ไล่พนักงานระดับ Average ทั่วไปออกให้หมด เหลือไว้แต่ระดับ Top หัวกะทิสุดไว้เท่านั้น โดยหลังทดลองทำแล้วพบว่า Performance ทุกอย่างกลับดีขึ้น

3. Principles | โดย Ray Dalio ผู้ก่อตั้ง Bridgewater Associates

– อย่าจ้างคนที่แค่เหมาะสมกับงาน ให้จ้างคนที่คุณถึงขนาดอยากร่วมหัวชนฝาใช้ชีวิตด้วยในระยะยาวเพื่อร่วมปั้นบริษัทให้ก้าวไปถึงเป้าหมาย

– โอบกอดความ “ล้มเหลว” อย่ากลัวจนไม่กล้าลองผิดลองถูก บางครั้งความล้มเหลวนำไปสู่การเรียนรู้ครั้งใหญ่ (แต่ต้องพิจารณาด้วยว่า ความผิดพลาดนั้นยอมรับได้หรือไม่)

– เอาข้อเท็จจริงมาคุยกัน ตัดอคติหรือสถานะความน่าเชื่อถือออกไป ข้อมูลทุกอย่างต้องถูกเปิดเผยอย่างโปร่งใสไม่มีลับหลัง การฮั้วกันเบื้องหลังเป็นสิ่งที่รับไม่ได้เด็ดขาด (คุณ Dalio เคยไล่พนักงานคนหนึ่งออกเพราะเขาแอบไป ‘กระซิบหลัง’ เพื่อนร่วมงานอีกคน)

– อย่ากลัวที่จะขอความช่วยเหลือ การขอให้คนอื่นช่วยในเรื่องที่เราไม่เชี่ยวชาญเป็นสิ่งจำเป็นมาก แม้คุณจะมีตำแหน่งสูงก็ควรขอความช่วยเหลือจากคนตำแหน่งล่างกว่าหากไม่รู้ ความไม่รู้ไม่ใช่เรื่องน่าอาย…อย่าให้อีโก้มาฉุดรั้งเรา

– เชื่อในกฎ “80/20” ประสิทธิภาพกว่า 80% ขององค์กรมาจากพนักงานแค่ 20%…จงตามหา 20% นั้นให้เจอซะ

4. The Hard Thing About Hard Things | โดย Ben Horowitz ผู้ก่อตั้ง Opsware

ปล. นี่คือหนังสือที่ได้รับการขนานนามว่า ‘สมจริง’ ที่สุดแห่งยุค ไม่มีคำพูดหล่อๆ มีแต่เรื่องยากๆ ในความยาก

 – มี CEO อยู่ 2 แบบ 2 เวลา: “Peacetime และ Wartime” ซึ่งตอบสนองต่อสถานการณ์แตกต่างกันสิ้นเชิง

…Wartime CEO บ้านกำลังไฟไหม้ ต้องเผด็จการรวมศูนย์อำนาจ ทุกอย่างเร็วฉับไวไม่มีเวลาคิดนาน ถามความเห็นไม่กี่คนแล้วตัดสินใจเลย และใจต้องเด็ดขาดกล้าไล่คนที่เติบโตมาด้วยกันออก คนไม่รอดแต่องค์กรต้องรอด เป็นช่วงเวลาปรับองค์กรขนานใหญ่

…Peacetime CEO รับฟังความคิดเห็นแบบเจาะลึก พนักงานมีสิทธิ์มีเสียง ทำงานแบบมีแผนสำรอง ค่อยๆ ขยายอาณาจักรอย่างรอบคอบ ประนีประนอมให้โอกาสไม่ไล่คนออกง่ายๆ

– ผู้นำต้องตั้งคำถามกับตัวเองว่า “ถ้าบริษัทกำลังจะเจ๊ง…คุณจะทำอะไร?” (เช่น กระโดดสู่ธุรกิจใหม่) ซึ่งคำตอบจะนำไปสู่คำถามต่อไปว่า “แล้วทำไมคุณไม่รีบทำตอนนี้…ก่อนที่มันจะเจ๊ง?”

– ยึด 3P เป็นแก่นหลัก: People, Products, Profits (โดย People ต้องมาก่อน)

– ผู้นำองค์กรต้องหัดตัดสินใจด้วย “สัญชาตญาณ” บ้าง มีผลวิจัยที่ทำการทดลองมาอย่างยาวนานพบว่า CEO ที่ตัดสินใจด้วยข้อมูลเหตุผล กับ CEO ที่ตัดสินใจด้วยสัญชาตญาณ…ให้ผลลัพธ์ที่คล้ายกัน (ไม่ได้แตกต่างอย่างมีนัยยะสำคัญ) มีเพียงสิ่งเดียวที่ต่างคือ “เวลา” ซึ่งการตัดสินใจแบบสัญชาตญาณประหยัดเวลาไปได้มาก

– จำนวนการตัดสินใจ ไม่สำคัญเท่า “ความสำคัญ” ของการตัดสินใจนั้น การพัฒนาองค์กรจะถูกดำเนินต่อไปทิศทางไหน ก็มาจากการตัดสินใจภาพใหญ่ที่สำคัญจริงๆ แค่ไม่กี่ครั้ง…CEO ต้องหาให้เจอและทุ่มความสำคัญลงไปให้มากที่สุด

– บางครั้งวิกฤติมีอำนาจเหนือกว่าวัฒนธรรมองค์กร บริษัทต้องปรับตัวเข้าหาเพื่อความอยู่รอด ต้องเล่นตามเกม ซึ่งนั่นรวมถึงการปลดพนักงานที่ performance ไม่เข้าเป้า

.

ไม่แปลกใจเลยว่าทำไมองค์กรทั้ง 4 เหล่านี้ถึงประสบความสำเร็จระดับโลก เพราะมีแนวคิดการบริหารคนที่โดดเด่นชัดเจนและเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กรของตน

ผู้บริหารคนไหนหรือใครก็ตามที่ยังไม่แน่ใจว่าตัวเองเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กรแบบไหน Core Value ของตัวเองคืออะไร? Personality ของเราเป็นอย่างไร?

…ลองไปทำ แบบประเมินอาชีพ “5 Shades of Life” จากเราได้ที่นี่ >>> https://www.careervisaassessment.com/five-shades-assessment-th/

อ้างอิง


แชร์บทความ